荣先生不卖,因为他们要离开自己的孩子,并希望保持公司品牌在越南的继承。据他介绍,如果每个人都在卖,越南市场将很快越南现在干干净净。这是一个勇敢的决定。然而,这种选择的成本是我的好已经失去了很多客户的竞争对手联合利华。

浩并没有带给市场,但代理将来到他们的装卸码头。在越南,跨国企业已迅速建在美国的代理商浩分配制度。代理立即消失,我的好麻烦。在这一点上,联合利华已复位的问题,郝再次购买美国品牌。 “虽然郝洗碗则占到整个市场的50%左右,但未能守住,并道不明的客户服务,经过3-4个月下跌46-47%等丢失。现在我意识到,要生存,公司必须拥有强大的物流配送体系,“荣先生说。

意识到这一点,我的豪已与供应商的紧密联系还销售自己的产品,为他们提供优惠政策,如优惠佣金产品的价值比以前更大。订单不到50万,美国代理浩折扣1%,在50万再用2%。对于那些经销商都丢了,我的豪替换为新的分销商。据荣,美国的首都是好的不多,公司很难花钱做广告,只能通过分配系统增加了产品在市场上的存在。

1998年,荣先生投入巨资在配电系统在许多省份。分销商自建仓储投资,融资和交付阶段。昊在搜索单个订单的分销商的工作人员。为了鼓励经销商展示他们的产品,该公司支持25000越盾/月为零售商的任何产品展出16皓。然而,这一政策并没有带来预期的效果。因此,荣先生努力找到该产品的其他店铺。每个月,他亲自考察了整个配电系统在我的郝省找到问题的症结所在。

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